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　　早在2011年海底撈及其服務(wù)被捧上“神壇”不久，掌門人張勇便多次公開表達過自己的焦慮，“盛名之下其實難副。”2013年他還曾預(yù)判：“五年以后，海底撈有兩種可能性。第一種可能性是不行了，管理跟不上，肯定完蛋。第二種可能性是活下來，那五年后一定面臨國際化的問題。”

　　近日，以服務(wù)成名的海底撈在后廚安全上失守。北京海底撈勁松店、太陽宮店被曝多次發(fā)現(xiàn)老鼠爬竄、餐具清洗不到位等問題，北京市食藥監(jiān)局26日要求海底撈北京各門店一個月內(nèi)實現(xiàn)后廚可視化，海底撈次日發(fā)聲明，表示落實整改、接受監(jiān)督。

　　這位早年信奉盧梭“人生而平等”理念、靠四張桌子起家的海底撈的“神”如今或許不得不重新思考餐飲業(yè)的原點，以及從中暴露的“家文化”經(jīng)營模式短板。

　　一天客戶量下降50桌 張勇親自坐鎮(zhèn)整改 

　　8月28日晚10點，記者來到海底撈崇文門店。門口右側(cè)的海底撈免費美甲點坐著幾位顧客，排隊區(qū)還有三四桌客人正在等座。該店員工龐麗平在海底撈工作一年，她表示“沒有感受到什么變化”。

　　據(jù)大堂經(jīng)理田野介紹，崇文門店有71個總桌，從28日下午5點40左右就有消費者在等位。“肯定還是有影響，客戶量下降一天有50桌。”田野介紹，海底撈每桌消費大概是300元。田野稱，事件發(fā)生后總部要求所有門店進行整改，“出現(xiàn)這樣的問題還是在管理上有問題，對員工的要求不到位，員工的自律性不強”。

　　據(jù)接近張勇的知情人士透露，8月25日媒體報道出海底撈個別門店存在的問題之后，張勇第一時間召集海底撈董事會和相關(guān)管理人員緊急開會，并商量出一份《關(guān)于海底撈火鍋北京勁松店、北京太陽宮店事件的致歉信》以及《處理通報》。隨后，他要求管理層將《致歉信》和《處理通報》第一時間發(fā)給海底撈每一位員工，要求引以為戒并落實整改。

　　“事情發(fā)生之后，公司從上到下都在整改。作為公司董事長，張勇目前將全部精力都放在整改上面”。上述知情人士說，海底撈有那么多門店，他親自坐鎮(zhèn)整改，傾注了全部精力，因此，他不方便也沒有時間接受采訪。

　　8月25日，記者第一時間致電張勇，他拒絕了采訪。28日，記者多次致電均提示已經(jīng)關(guān)機。記者試圖通過海底撈新聞負責人聯(lián)系張勇，該人士稱“無法聯(lián)系到張勇”。

　　據(jù)記者觀察，海底撈店門口有一張名為“邀請函”的易拉寶上面稱，消費者可以到海底撈后廚參觀并拍照。記者說明身份后，田野帶領(lǐng)記者參觀了海底撈后廚。進后廚前，田野遞給記者一個一次性網(wǎng)帽讓記者戴上，再遞給記者一張“參觀證”。 記者在海底撈后廚看到，工作人員都十分忙碌，分工明確，遇到參觀的顧客還會停下來問好。

　　海底撈崇文門店經(jīng)理在海底撈工作已經(jīng)有14年，他認為海底撈董事長張勇做事嚴謹，負責任，并常常跟他們強調(diào)食品安全的重要性。

　　顧客王女士對新京報記者表示，自己是四川人，是海底撈的忠實粉絲，聚會都是來海底撈�？吹竭@樣的新聞第一反應(yīng)是不相信，就算有也沒有什么，哪里都有。但海底撈還是要加強管理。

　　顧客唐先生帶著自己女朋友一起在海底撈等位區(qū)等候，桌子上還放著一束玫瑰花，兩人也十分開心。唐先生告訴記者，自己今天才看到海底撈的新聞，但是認為什么店都是這樣，“更愿意相信這樣的品牌，我們也不是常來。”

　　對于兩家涉事門店何時再開業(yè)？前述知情人士表示，勁松店本身是十幾年的老店，設(shè)備老化，裝修簡陋，本計劃就要重新裝修。被媒體曝光之后，現(xiàn)在正在全力整改，待符合標準后再重新開業(yè)。

　　白手起家 張勇用四張桌子成就傳奇

　　今年4月23日，記者曾在鄭州的綠公司年會上見到張勇，他身高約1米7，寸頭、略黑的圓臉上大眼睛顯得精神抖擻，略帶沙啞低沉的嗓音，發(fā)言時專業(yè)又不失幽默。

　　1988年，張勇技校畢業(yè)，被分到國營四川拖拉機廠當電焊工。不滿足于93.5元拖拉機廠月工資的他，總想著干點大事，卻又相繼在賭博撲克牌游戲機和倒賣汽油上栽了跟頭。

　　1994年，這位出生在簡陽縣的年輕人召集三個死黨，湊了8000塊，打了四張火鍋桌，創(chuàng)辦了海底撈餐飲股份有限公司。事實上，當年海底撈剛開張時，張勇是個徹頭徹尾的“門外漢”，不懂火鍋甚至不懂廚藝，不會做菜、不會炒料、不會熬湯，只能拿著書本現(xiàn)學(xué)現(xiàn)做，結(jié)果火鍋口味一般生意冷清。但隨著其周到的服務(wù)口口相傳，熟客逐漸增多。

　　海底撈開業(yè)不久，張勇就依靠優(yōu)質(zhì)的服務(wù)為海底撈贏得了第一批熟客。幾個流傳頗廣的細節(jié)是：他幫客人拎包、帶孩子；有鄰居夸他的辣醬好，第二天張勇便送了一瓶到她家里；一位當?shù)馗刹肯锣l(xiāng)吃火鍋，張勇發(fā)現(xiàn)他走遠路鞋臟，便安排一個伙計給他擦鞋子。

　　回溯張勇的創(chuàng)業(yè)生涯，最明顯的印記就是其敢想敢干，從中學(xué)時代開始他就憋著一股想干大事的勁頭。兒時在四川簡陽縣城的貧窮生活令張勇確信，“只有自己的雙手才能改變命運”，這也成為以后海底撈給員工傳遞的理念之一。

　　2011年初，北大教授黃鐵鷹的著作《海底撈你學(xué)不會》熱賣，進一步令海底撈成為現(xiàn)象級品牌，在黃鐵鷹看來，張勇創(chuàng)造了一種“家庭的氛圍”，尊重員工把員工當家人。

　　進擊的張勇 快速擴張帶來“規(guī)模不經(jīng)濟”

　　創(chuàng)立5年之后，海底撈走出四川，從西安、鄭州到北京、上海……火鍋版圖不斷擴張，據(jù)其官網(wǎng)數(shù)據(jù)，海底撈目前在57個城市有190家直營餐廳。

　　2012年，海底撈走出了國門，海外第一家店在新加坡開業(yè)，現(xiàn)在海外已有9家直營餐廳。據(jù)海底撈底料供應(yīng)商頤海國際的數(shù)據(jù)顯示，2015年，海底撈海外7家店總收入約為18.4億元，相較2014年增長180%。

　　今年4月，張勇對外表示，今年海底撈可能新開80家門店，其中將有10家店開在海外。同時張勇預(yù)計，今年海底撈的營業(yè)收入將達到100億，這一數(shù)據(jù)在2016年為70億。

　　不過，也有觀察人士在海底撈急速擴張初期就注意到一些問題。據(jù)頤海國際的數(shù)據(jù)計算，海底撈2014年新設(shè)了18家店，當年營收增加了6.4億元，而2015年新設(shè)31家店，當年營收卻僅增長了9500萬元。

　　北京志起未來咨詢集團創(chuàng)始合伙人李志起受訪時曾表示，“增加門店卻不增加收入、利潤對任何一個企業(yè)來說都是特別危險的信號。”他談到，“一方面，海底撈的創(chuàng)新放慢了不少，過去以服務(wù)創(chuàng)新，這種創(chuàng)新沒法做到持續(xù)推陳出新，無法持續(xù)吸引消費者；快速擴張帶來了‘規(guī)模不經(jīng)濟’的情況，這就需要企業(yè)停下腳步進行消化。”

　　張勇也曾對黃鐵鷹談到對快速擴張的擔憂：“別人都以為現(xiàn)在海底撈很好，可是我卻常常感到危機四伏，有時會在夢中驚醒。以前店少，我自己能親自管理�，F(xiàn)在這么多店要靠層層干部去管，有些很嚴重的問題都不能及時發(fā)現(xiàn)；加之海底撈現(xiàn)在出名了，很多同行在學(xué)我們。我總擔心搞不好我們十幾年的心血就會毀于一旦。”

　　做大的煩惱 “過度關(guān)注增加了生存難度”

　　在今年的綠公司年會上，當主持人伊文集團董事長夏華在介紹張勇時，盛贊海底撈是一個“總是讓人排隊的有溫度的世界級企業(yè)”，張勇立刻接過話筒說，“海底撈遠遠沒有夏華講得那么好”。他回應(yīng)稱無論企業(yè)名氣大小，“惶恐的是，內(nèi)部都有問題”。他擔心海底撈被“捧殺”，“盛名之下其實難副，這就是海底撈的現(xiàn)狀。”

　　有人認為張勇太謙虛，但實際上，問題已經(jīng)接踵而至。2011年，一種針對海底撈“全能”服務(wù)的“海底撈體”開始在微博出現(xiàn)。例如，天涯論壇上一位網(wǎng)民說，一次在海底撈吃完飯，要趕火車卻打不到的士，隨后海底撈的店長把自己的SUV開出來，說：“趕緊上車吧時間不多了”。最初的段子多是對海底撈服務(wù)的褒獎，不過隨著送房子、送女友這類荒誕內(nèi)容的出現(xiàn)，一些網(wǎng)友開始質(zhì)疑海底撈在發(fā)動水軍策劃病毒式營銷。

　　在“海底撈體”越傳越離譜的同時，海底撈又陷入“勾兌門”，青島的海底撈骨頭湯和飲料均為勾兌。店方事后承認，骨頭湯、酸梅湯和檸檬水確為兌制，但都由正規(guī)廠家提供，合乎食品安全。不過，海底撈此前并未做過相關(guān)說明，引發(fā)輿論質(zhì)疑。

　　危機之中，張勇表示，責任在管理，不在下屬。現(xiàn)在看來，當年的反應(yīng)與如今海底撈的應(yīng)對頗有相似之處——高層坦承責任、不回避問題，但也有評論指出，將主要責任都攬到自己頭上，還安撫員工別恐慌，看似高風(fēng)亮節(jié)，其實是對責任分配的和稀泥。一個組織結(jié)構(gòu)明確的企業(yè)，其責任邊界一定是清晰的。誰犯錯誰負責，這是最基本的責任分配承擔機制。

　　張勇所倡導(dǎo)的以員工歸屬、信任和感恩為核心的“家文化”管理機制曾為外界津津樂道，而隨著其內(nèi)在管理和外在服務(wù)的失調(diào)，該模式的短板已經(jīng)顯現(xiàn)。有評論認為，“這種模式在商業(yè)拓展中可以大行其道，但在風(fēng)險防范上，卻存在先天不足。”

　　張勇曾在微博上表示：幾家火鍋店而已，能走多遠實在難說。過度關(guān)注增加了我們的生存難度。但我們會竭盡全力，努力改進。