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　　國資委企業(yè)改革局局長白英姿首先從面上介紹了黨的十八大以來，國資委等部門按黨中央和國務院部署積極穩(wěn)妥開展央企重組整合工作的背景。

　　國資委企業(yè)改革局局長白英姿在接受21世紀經(jīng)濟報道記者采訪時表示：自黨的十八大以來，先后有18組34戶央企實施了重組。下一階段央企重組將遵循市場、行業(yè)和企業(yè)發(fā)展規(guī)律，按照供給側結構性改革及“一帶一路”倡議的總體需求，因時因企采取不同的方式進一步推進央企重組工作。“總體上不設時間表和數(shù)字目標，成熟一戶、推進一戶。”

　　五年來18組34戶實施重組

　　在國企改革“1+N”大的政策框架下，國資委等部門也配套出臺了多份文件。其中，去年7月，國務院印發(fā)了央企結構調(diào)整和重組的指導文件（56號文）成為國企改革從政策設計到微觀實施的過渡標志之一。該文件明確提出將“四個一批”（鞏固加強一批、創(chuàng)新發(fā)展一批、重組整合一批、清理退出一批）作為推進央企結構調(diào)整和重組的重點工作，文件還就“重組整合一批”強調(diào)了四項關鍵任務。

　　白英姿介紹，十八大以來的這五年，央企重組作為國企改革的工作重點之一，“自2015年中國南車與中國北車率先啟動重組合并為中國中車(9.970, 0.03, 0.30%)之后，寶鋼和武鋼、中國遠洋與中國海運、神華集團和中國國電等18組34對央企實施了重組。中央企業(yè)數(shù)量從117戶調(diào)整到了98戶。”

　　在央企重組的模式方面，據(jù)21世紀經(jīng)濟報道記者梳理，在上述18組34戶央企中，主要的重組方式包括橫向的強強聯(lián)合、縱向產(chǎn)業(yè)鏈上下游之間、以及打破企業(yè)邊界的專業(yè)化重組三種。

　　比如，去年實施的寶鋼、武鋼合并而成寶武集團，就是橫向強強聯(lián)合重組的典型。2011年以來，由于鋼鐵行業(yè)產(chǎn)能過剩，國有鋼鐵企業(yè)由于債務負擔重、人員包袱沉重等原因紛紛陷入困境。

　　重組減少了同質(zhì)化競爭，改變了市場格局，也同樣帶來了改革的紅利。寶武集團副總經(jīng)理胡望明在發(fā)言中透露，實施重組后，寶武集團今年上半年實現(xiàn)營業(yè)收入2204億元、利潤總額86.6億元，同比分別增長61%、100%。而寶鋼股份(8.300, 0.32, 4.01%)今年上半年的經(jīng)營業(yè)績也開創(chuàng)七年來新高，公司利潤同比增長58%。不過，今年鋼鐵行業(yè)的業(yè)績整體明顯改善。

　　同樣，在其他16對央企重組案例中，無論集團經(jīng)營業(yè)績，還是業(yè)務整合都取得了令人振奮的成績。例如，國家電投今年上半年實現(xiàn)利潤總額32億元，位居五大發(fā)電集團首位；中國遠洋海運2017年上半年實現(xiàn)利潤總額101億元，同比增長10.3%，集裝箱、油品、散貨、特種貨、旅客五大航運公司全部扭虧為盈。

　　通過重組整合，國有資本向關系國家安全、國民經(jīng)濟命脈和國計民生的重要行業(yè)和關鍵領域不斷集中，中央企業(yè)的控制力、影響力、帶動力明顯提升。截至目前，國有資本在軍工、電網(wǎng)電力、石油石化、交通運輸、電信、煤炭等企業(yè)的占比達到80.1%，整體布局更加優(yōu)化。

　　不僅業(yè)績提升業(yè)務協(xié)同，央企重組還有效助力了供給側結構性改革和去產(chǎn)能等任務的完成。例如，寶武集團2016年“去產(chǎn)能”997萬噸，占中央企業(yè)總量的98.52%。在此基礎上，寶武集團今年上半年進一步完成壓減300萬噸，累計已達到三年化解目標的84.1%，全年預計壓減545萬噸，力爭將去產(chǎn)能任務的三年目標在兩年內(nèi)完成。

　　中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會副會長李錦30日晚向21世紀經(jīng)濟報道指出，從寶武，到中遠海運，再到28日最新公布要重組的神華和國電，可以看出十八大以來，央企重組和國企改革的進程在不斷加快。“尤其是2015年下半年以來，重組頻率明顯提升，而且規(guī)模和力度都很大，改革的重組紅利已經(jīng)初步顯現(xiàn)出來了。”

　　李錦還指出，在重組對象的選擇及執(zhí)行方面，“也由過去拉郎配式的重組逐漸向市場化‘自由戀愛’過渡。這一輪實施完成的重組案例，也有望為下一階段的央企重組及國企改革起到示范作用。”

　　下一階段重組更注重效果

　　“央企重組可不是拍腦袋。”白英姿在采訪中向21世紀經(jīng)濟報道感慨，盡管看上去18組34戶數(shù)字很簡單，“從醞釀到制訂重組方案，再到實施，央企重組的過程真的是困難重重。”

　　在央企整合的困難中，首當其沖的是集團總部整合難。首先，要考慮機構精簡減少層級，其次還要考慮領導干部任命安排，此外還有如何更有效地提升管理效率。為了解決這個難題，中國遠洋海運針對原企業(yè)總部分別設在北京和上海的情況，打造了“職能部門（上海）+共享中心（北京）”的新模式。中國遠洋海運共設職能部門13個，較重組前減少55.2%，員工249人，減少55.5%。

　　總部整合完，還有上市公司的重組整合。白英姿表示，“上市公司層面的整合涉及監(jiān)管政策和資本市場，各方高度關注，操作極為復雜。停牌時機、信息披露、股東大會表決等關鍵環(huán)節(jié)都要注意，確保依法合規(guī)操作。中國遠洋海運在深入利弊分析后，選擇了通過資產(chǎn)置換打造4家專業(yè)上市平臺的方案，為重組成功奠定了基礎。”

　　業(yè)務整合是協(xié)同效應能否充分發(fā)揮的關鍵。實施重組的試點央企，就通過多層面的實踐，探索出了同類業(yè)務橫向整合、產(chǎn)業(yè)鏈縱向整合、區(qū)域化整合、歸核化整合等四種模式。此外，央企重組的困難中，還包括如何安置富余員工，保障員工轉崗不下崗，以及如何妥善解決債務問題等。

　　國資委副秘書長彭華崗則認為，“央企重組其實是一個漸進的過程，不是今天實施了重組這事兒就完成了。一般都要3到5年之后，企業(yè)才能實現(xiàn)各個層面的整合融合，繼而實現(xiàn)1+1＞2的重組效果。”

　　對于下一階段央企重組的計劃和重點，彭華崗強調(diào)：“央企重組中，數(shù)量并不是最終目的。對下半年或下一階段的央企重組，不設時間表或數(shù)字目標。”彭華崗還進一步解釋稱：“我們下一步將更加注重重組的效果和質(zhì)量，而不是戶數(shù)從98變成多少戶。我們要追求的是如何讓央企的戰(zhàn)略定位更準確，功能作用更有效的發(fā)揮、如何讓央企的布局結構更合理、國有資本的效率如何進一步提高。我們希望打造的是具有創(chuàng)新能力和國際競爭力的世界一流企業(yè)。”

　　白英姿向21世紀經(jīng)濟報道記者透露，下一步央企重組將圍繞“五個聚焦”來開展。五個聚焦包括：聚焦供給側結構性改革、聚焦精干主業(yè)、聚焦做強做優(yōu)做大、聚焦行業(yè)健康發(fā)展及聚焦創(chuàng)新能力的提升。其中，推進供給側結構性改革將成下一階段央企重組改革的主線。